第7期

　　学习参考

　　2003年1月10日 西安电子科技大学宣传部编


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　　目 录
　　大学的核心竞争力………………………………………赖德胜 武向荣

　　外国校长管理之道…………………………………………………………

　　高校后勤社会化亟待解决的几个问题……………………………刘继安

　　江苏：个人向学生贷款……………………………………………………

　　上海首推就业实习…………………………………………………………


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　　主编：张培营 强建周 责任编辑：尹 斌


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　　大学的核心竞争力

　　赖德胜 武向荣

　　改革开放特别是20世纪90年代末期以来，由于高等教育的大众化、国际化以及教育需求的多样化，大学之间的竞争逐渐形成。最近几年，大学间的合并，大学排行榜的涌现，争人“世界一流大学”、“国内二流大学”等口号的提出，应对加入世贸组织后的教育挑战等，都表明竞争意识已深人人心，许多学校也正在蓄积力量并决意在竞争中成为赢家。本文提出“大学的核心竞争力”一说，试图将企业管理的新理论引入高等教育，探索大学如何识别自身的竞争潜力，并在识别的基础上培养其核心竞争力。

　　 一、什么是大学的核心竞争力

　　 “核心竞争力”指以企业的技术能力为核心，通过对战略决策、生产制造、市场营销、组织管理等的整合而使企业获得持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补系统；本文认为，“大学的核心竞争力”就是大学以技术能力为核心，通过对战略决策、科学研究及其成果产业化、课程设置与讲授、人力资源开发、组织管理等的整合或通过其中某一要素的效用凸现而使学校获得持续竞争优势的能力，它有如下特征：

　　 (一)技能独特性

　　 技能特征是识别核心竞争力的主要特征，包括科研能力、科研转换能力、教学能力、培训技能等。从学术研究与科研转换能力上看，清华大学以核科学技术、计算机与自动化、材料科学等闻名；北京大学以社会学、文化学、政治学等著称；北京师范大学以教育学、心理学、历史学等领先于同行。但学术研究与科研转换能力不是评价技能的惟一指标，如同不能单纯从高科技含量评价企业是否有核心竞争力一样，大学有特色的培养方式或服务方式也是评价技能的关键指标。比如西安翻译学院是一所成立不久的民办高校，单从学科积累上无法与西安外国语学院相比，但该学院将培训翻译人才确定为其关键技能，经过近几年发展，已成为民办高校中的佼佼者。没有一所学校在各种技能上都很出色，但成功的学校往往是因为在它关键技能上具有显著优势。

　　 (二)用户价值性

　　 新世纪产品质量标准的定位已从“产品合格”转化到了“用户满意”，这意味着用户是企业核心竞争力的最终检验者。大学也应该满足消费者的愿望和要求；温特·理查德将高等教育的质量管理表达为“其宗旨就是要对消费者的兴趣、需要、要求和期望承担起责任和义务”。学校核心竞争力的价值追求体现在提供优质服务，满足消费者(社会、家庭、学生)的需求和偏好上，如社会对高级人才的需求、个人兴趣爱好的满足、家庭与个人对教育回报率的期望等。这种以用户价值需求为导向的管理方式已得到很多国家的认同。

　　 (三)资产专用性

　　 资产专用性越强，可占用性准租越高，别人就越难于模仿，从而竞争优势就越稳定。资产既包括有形资产，也包括无形资产，但在大学核心竞争力中起主要作用的是无形资产。无形资产是长时间积累的结果，可分为四类：市场资产、知识产权资产、人力资产和基础结构资产。

　　 1.市场资产。它表现为学校和其市场或顾客的关系，包括学校声誉、学生选择倾向(学生报考志愿)、学生分配状况等。世界一流大学最核心的本质还是其无与伦比的社会声誉和学术声誉。学校声誉有品牌效应，声誉好的学校往往能吸引优秀的师资与高素质的学生。学生的入学选择，在很大程度上反映了学生对学校状况的评价与对专业教育的选择倾向。毕业生的就业在某种程度上说是职业领域乃至社会公众价值观的写照，通常综合反映社会对学校的声誉、教学质量、课程设置、管理水平乃至大学精神的评价结果。市场资产直接涉及到师资来源、生源与分配，所以成为竞争优势的核心。

　　 2.人力资产。它是体现在雇员身上的才能，包括整体技能、创造力、领导能力、管理技能等，是学校获得竞争力的基础。学校的竞争优势往往显性地表现为人力资产的实力，所以很多大学都把人才的引进、培养和使用作为重申之重。实际上，谁有了一流的人才，谁就拥有了竞争制胜的源泉。比如，加州理工学院虽然学生不到2000人，但却是知名度很高的一流大学，原因就是它请到了几个“大师”，包括冯·卡门等，一个大师吸引了一批好教授过来，结果国际航空动力学的研究中心也移至该院。

　　 3.知识产权资产。它是受法律保护的一种资产形式，包括技能、版权专利、各种设计专用权等。因此，高校科技发明专利，书籍、学报的出版与发行，著名讲座、讲演的录制与发行，学校校徽设计等，都是学校不可估量的资产，应执行知识产权保护法，对其予以严格保护。

　　 4.基础结构资产。它指学校得以运行的各种技术、工作方式和程序；包括管理哲学、校园文化、管理过程、信息技术交流、网络系统和金融关系等。基础结构资产容易被忽略，其实它与市场资产一样是学校赢得竞争优势的核心资产。民主管理比集中管理有更高的资产价值，发达的学院网络系统比发展中的学院网络系统凝聚了更多的无形资产。“大学精神”、“校园文化”更是大学难以计量的精神财产。校训常常体现了这所大学的“精神”，如哈佛大学的校训是“与真理为友”，芝加哥大学讲求“实验的态度，崇尚求实的科学精神”，普林斯顿大学则主张“民主治校，学生自由、自觉、自律”。总之，资产专用性是学校长时间积累与沉淀的结果，难以复制和模仿，因而成为大学核心竞争力的关键。

　　 (四)价值可变性

　　 核心竞争力也有自己的生命周期，学校必须准确预测外部变化，根据社会经济发展方向，管理发展的趋势，以及学校自身资源的特色，适时实现核心竞争力的升级转换。谁能与时俱进，使核心竞争力不断升级转换，谁就能在持续的竞争中立于不败之地。如哈佛大学曾坚持以培养贵族精英为办学宗旨，霍普金斯、康奈尔等新型大学则以全新的教育理念和管理模式向哈佛提出挑战，哈佛大学几经改革，顺应社会需要，从建立研究生院、改革专业教育，到20世纪中期，担任校长的康南特将其定位于“研究型大学”，完成了自身的转型。

　　二、大学核心竞争力的培养阶段

　　 核心竞争力作为技能、知识、组织三者合为一体的复杂体系，是长期实践积累的结果，一般而言，企业核心竞争力的培养需要5-10年时间，学校会更长。大学核心竞争力的培养通常需要经过几个核心阶段。

　　 (一)开发与获取核心专长和技能的阶段

　　 开发学校的综合人力和财力资源，明确本校特色优势，形成整体核心竞争力的技能。对于研究型大学，以科研第一为宗旨，推崇培养学术竞争力；对于本科院校，注重加强优势学科的建设和学生的培养；对于职业学校；则注重提供职业技能的培训。这个阶段以自主开发为主，关键是要确立本校的价值目标，围绕价值目标展开各种活动，尤其要重视开发掌握关键技能的人力资源，防止关键人才的流失，以免削弱学校的核心竞争力。

　　 (二)竞争要素的整合阶段

　　 围绕学校的核心价值，将特殊技能、人力资本、领导才能、组织管理甚至大学精神等融合在一起。大学竞争要素的整合阶段要注意三个问题：第一，切忌脱离资产—知识体系，片面强调发展技能。学校需要克服单纯追求科研成果、升学率、院土和教授拥有量的倾向，而以识别知识体系为前提，把技能追求放入整个知识体系中，在要素的相互依存与联系中培养核心竞争力。第二，切忌片面强调有形资产的投入，注意有形资产与无形资产的整合。有形资产是初始的、甄别力弱的竞争力，因为有形的投入取得的竞争优势易被模仿并且被超越，所有名校的竞争优势不仅体现在现代化的校舍建筑与图书库藏量或各种基金上，而更多体现在与其有形资产相对应的无形资产的积累上。第三，切忌盲目组合，走出盲目合并，追求“大而全”的大学的误区，要向小而精的普林斯顿学习。大学的竞争优势不单纯是规模优势，更重要的是体现在有机整合背后的核心竞争力上。

　　 (三)核心竞争力的更新阶段

　　 核心竞争力具有阶段性和层次性。所谓阶段性是指核心竞争力总是与大学的成长阶段相联系的，即不同的阶段有不同内容和形式的核心竞争力。所谓层次性是指在竞争范围扩大和竞争内容深化的过程中，低层次的核心竞争力难以适应市场竞争的需要，因此需要及时地创新和发展。这样不仅可以使大学的核心竞争力体系更加完善，而且可以防止某些阶段性、低层次的核心竞争力因不能适应环境、技术、市场变化而带来的成长能力不足的问题，实现核心竞争力的可持续发展。

　　三、培养大学核心竞争力的制度创新

　　 我国大学的竞争意识仍然比较薄弱，竞争机制仍然没有形成，因此，核心竞争力的培养虽有赖于各个大学自身的努力，但更重要的是，要在宏观上为大学核心竞争力的形成创造一个有利的制度环境。

　　 (一)建立现代大学制度

　　 现代大学制度应该是我国大学改革的目标，就像现代企业制度是我国国有大中型企业改革的目标一样。现代大学制度的核心是要正确处理大学与政府之间的关系，主要是如何保证大学的办学自主权问题。大学的功能是教学、科研和服务社会；这些功能的实现要求大学有相对的独立性，同时，“学习和研究的错综复杂性和不可预见性要求高度的自由，不受外界的干涉与控制，高校才能有效地运转。”因此，自中世纪以来，“学术自治”、“教学自由”、“学习自由”一直被西方国家认为是处理大学与政府和社会间关系应遵守的重要法则。我国最近十几年在界定大学与政府的关系方面也做了一些工作，比如，强调“下放权利”、“法治”、“确定学校法人地位”等，但离现代大学制度的要求仍然很远。本文认为，为使大学与政府的关系规范化，高等教育法必须得到真正的落实，以赋予高校充分的自主权和决策权，赋予社会、家长和学生充分的选择权、参与权、监督权，使学校独立担当起供给者的角色，需求者应发挥用户价值导向的作用，从而使学校有动力优化资源配置，创造和提升自身的核心竞争力。

　　 在按照现代大学制度对现有公办大学进行改造的同时，还必须大力发展民办高校。作为一种教育增量，民办高校天生就具有竞争性，不仅民办高校之间有竞争；民办高校与公办高校之间也有竞争。限于种种原因，与公办高校相比，现在的民办大学不一定有足够强的竞争力，但它们有很强的竞争意识，有灵活的竞争机制。

　　 (二)提供有效的激励机制

　　 将竞争机制引进大学，是提供激励机制的最有效方式。近几年，大学模仿企业，引人了财力加才力的激励模式，实行聘用制、高薪聘请制和竞争上岗制，并且设立各项基金以奖励科研成果，这些都起到了加强师资队伍建设、鼓励科研活动的作用。但是大学毕竟是培养人才之地，因此，本文强调的是激励逻辑是财力 到才力，并将才力与财力的合力转化为核心竞争力，而非才力到财力。大学吸收财力是为了培养人才，使学术发扬光大，而不是吸引才力以获得财力，取得利润最大化。所以大学激励机制的意义乃在于为提高教学质量，为追求学术声誉而奋斗不息，这也是大学培养核心竞争力的最终目标。在构造学校内部激励机制的时 候·，要将短期激励与长期激励有机结合起来。短期激励是必要的，津贴制度和物质奖励的实行，能在短期内激励成员工作勤奋，带来更多的产出，但核心竞争力的生成毕竟是个长期的过程，因此，若仅有短期激励和物质激励，除受财力限制外，还难于使参与成员保持长期的创造力。从长期激励的角度出发，大学应当赋予其参与成员一个完成核心竞争力无人可以替代的位置，并创造一种环境，使参与成员树立起“大学与我一起成长”的精神，才能做到“为我所用”，“惟我所有”。

　　鼓励学校之间竞争的有效方式之一是建立并完善大学评估制度／评估对学校是一种无形的激励和约束，评估指标对评估对象具有强大的导向和约束作用，特别是在引导教师和学生选择学校、引导民间资源流动、引导学校教育满足社会需求等方面，发挥着不可替代的作用。在评估的基础上对大学进行排行是激励大学苦练内功、提高核心竞争力的重要途径之一。

　　(三)构造现代大学的管理方式

　　“在所有的社会里，正规教育或是学校教育在很大程度上要适应劳动组织的基本形式。”，现代企业从传统的金字塔型的等级管理体制向注重内部创新与工作中学习的新型组织的转变，不但给予学校组织革命性的启示，还要求学校组织在革新中适应工作组织。学校组织对应于传统的工作组织呈现如图1所示。

　　 学校领导集体接受政府部门及相关部门的计划，内部制定方案(包括课程设置与安排、教科书选择、招生＼学生分配等)，各年级教师服从并负责执行方案，执行对象是学生。金字塔式的等级管理方式曾经满足了传统工作组织的需要，但现代世界基于知识之上的工作要求充满智慧的管理方式，知识工作，包括信息收集，发挥创造力，实验，发现，以及新知识与更大系统的统一，其本质意味着上司不能像对挖掘工或从前流水线工人那样对知识工作者发号施令；学校工作是一项相对独立、复杂而智力密集型的知识工作，每一个参与成员有可能比学校领导更加了解核心竞争力的脉络与可操作的步骤，所以领导与成员之间广泛、迅速的沟通与交流将会加快核心竞争力生成的进程。以前那种陷于僵化状态的管理体制必须顺应工作组织的变革，而被另一种生机蓬勃的集体化决策组织所替代，新的大学管理模式运行如图2所示。

　　 集体决策性组织是学校领导集体、教师、学生充分参与到学校组织管理之中，它或者通过学校制定战略意图并传达给教师、学生，或者学校、教师、学生在组织管理中集体决策；在协调中反馈信息，形成上下融会贯通的血液循环管道，为心脏—核心竞争力源源不断地输入新鲜血液。维持新鲜血液来自内外交换后的新陈代谢，这里的“交换”着重强调与外部环境的协调，如劳动组织、工作组织和社会需求的变化等。

　　 (四)创建战略联盟

　　 战略联盟是指大学与其他的学校或组织为了各自的战略目的，通过协议或联合组织等方式而组成的一种联合体。它可使不同的学校或组织共享资源，合作创造新的知识或进行知识与技能的转移，从而获得新的核心竞争力。这里的联盟不同于合并，因为联盟的主体间有自主性与独立性，而合并则往往指一方附属于另一方。战略联盟分为产品联盟与知识联盟，产品联盟是资源共享型的联盟，如国内外学校间相互培养教师与学生(尤指国际间友好学校的合作)，联合撰写教材，定期学术交流，订立技术协议，大学与企业合作搞科研开发并使成果产业化等。知识联盟产生于知识与技能加速更新，以及知识全球化分享的背景。它是一种无形资产，包括管理和组织的技巧，技术和能力等。为了拥有和控制本校的重要资源、核心能力和关键技术，需要发展起支持作用的知识资源和技能，而这种知识和技能的获取往往成本昂贵，仅仅依靠单个学校，很可能会力所不逮。所以学校需要创建知识联盟，使自己能够获得其他学校及组织的技能和能力，并且可以和其他学校或组织合作创造新的知识和能力。

　　 学习和创造知识是知识联盟的中心目标。知识联盟有助于一个学校学习另一个学校的专业能力，有助于一个学校和其他组织的专业能力优势互补，基于现有的价值链创造新的交叉知识和新的核心竞争力。本文强调校与校之间的强强联盟。学校领导之间的友好访问，学校互相派遣教师与学生进行考察与学习，不仅体现了校与校的友谊关系，而且创造了学习对方管理技能、培养方案等知识的机会。学校与公司、企业、科研机构联合进行科研开发，不但能够激励学校学习知识、应用知识，而且将会扩展学校核心竞争力的外延并为学校创造知识、扩散知识开拓一片新的领域。

　　 知识联盟的参与者范围极其广泛，任何其他组织都可以加盟于知识联盟，只要这个组织有益于参与者核心竞争力的生成。通过知识联盟，学校领导集体、教师、学生共同学习知识，与核心竞争力共同成长；通过知识联盟，大学与学生家长以及社会各界可以共享培养核心竞争力的经验知识，共同提高教学质量，丰富管理经验；通过知识联盟，大学实验室与企业共享并共同创造知识；通过知识联盟，国内外大学互动合作，使知识向有利于核心竞争力生成的方向流动。

　　 知识联盟具有巨大的战略潜能。知识联盟可以帮助一个学校扩展和改善它的基本能力，知识联盟的构成有助于从战略上更新或创建新的核心竞争力。(摘自《教育研究》2002年第7期)

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　　外国大学校长管理之道

　　 发展战略与规划
　　　　牛津大学校长卢卡斯指出，大学战略是学校领导者明晰大学未来发展的可能性、并使这种可能性变为现实的思考过程，通俗地说就是要选择做什么和不做什么。制定有效的大学战略需要掌握充分的信息、熟知该校的长处和不足、理解其特定文化。大学规划需要足够的弹性，以便能够在不改变总方向的情况下随着环境变化而加以修订。
　　　　卡内基-梅隆大学在制定战略规划时十分注重遵循比较优势原则，确定优先目标，“有所为，有所不为”，从而创造出一种“小而优”、“小而美”的成功办学模式。这是卡—梅大学能够在短短的30年时间内迅速发展成为世界一流大学的一个重要原因。在战略规划过程中，该校成立了战略规划委员会，要求学校中的每个机构都要对自己所承担的任务负责，而且要求每个教师都要参与规划。卡-梅大学每个院系都有咨询理事会，每3～4年开一次会议。
　　　　经费的筹措与使用
　　　　大学需要实施三种策略。第一是降低成本；第二是扩大经费来源；第三是提高经费使用效益，从而保障大学有一个稳定的经费基础。
　　　　哈佛大学的经费主要来自学费、研究的资助和募捐，三者大约各占三分之一。斯坦福大学开支中只有17%是来自捐赠基金，其年度预算的83%要通过其它来源进行筹措。除了研究经费，哈佛大学从政府那里一分钱也拿不到。美国公立大学主要从州政府得到拨款，如明尼苏达大学和得克萨斯大学从州政府那里得到年度预算的25%。德国、英国、法国、日本等国家大学的经费主要来自政府的拨款。
　　　　教学管理与质量控制
　　　　明尼苏达大学校长尤道夫认为，要保证教育质量，首先必须有一个良好的校内管理体制；所有著名的大学都是采取师生互动的学习方式，包括允许本科生参加研究工作；要重视研究与教学的结合，由高水平的教授去教本科生；要注意对学校管理人员的培训；学校的规模、师生的比例会影响教育质量；要重视跨学科的研究；必须有财政上的保障，这是质量的基础。
　　　　关于研究和教学的辩证关系。斯坦福大学荣誉校长卡斯帕尔明确指出：研究和教学的辨证关系是研究密集型大学的一个重要特性。斯坦福大学要求聘用的任何一个教师都要承担教学任务。
　　　　关于教师问题。牛津大学校长卢卡斯认为，聘任教授时，不但要看其良好的资格条件和推荐信，还要看其工作履历，审视其个人品质。好的教授应当有一种强烈的内在动机，有好奇心和抱负并在此驱动下解决各种复杂问题。在教师晋升职称评价中，美国大学通常涉及三个方面：利用文献资料的检索等对教师进行评价；校外同行评价；研究生对教师进行评价。研究型大学和教学型大学在教师职称评定中所关注的重点应有所不同。剑桥大学副校长朗斯黛尔女士介绍了该校教师发展工作的程序：一是任命程序，考核其教学能力。二是任职和培训。开办新教师培训班，培训其电子教学手段的使用及其它教学能力。三是安排系里或院里担任高级职务的教师辅导新任讲师教学及管理工作。四是所有讲师都要经过试用，证明合格后方可正式任命。五是所有讲师都要参加年度考核。他们可以向系主任反映遇到的问题，提出需要哪些方面参加培训。六是教学观摩，以检查新任教师的教学能力，同时开展研讨，请有经验的教师提出改进意见。七是将学生评价作为讲师教学的评判标准之一，并为有关委员会在详细讨论教学问题时提供参考。八是晋升。讲师晋升为高级讲师按教学、管理和研究能力顺序进行考核、晋升。晋升为副教授主要依据是研究能力，也包括教学能力。晋升为教授，主要依据是研究能力，也包括教学和行政管理的能力。九是学校的教育技术应用研究中心可以对教师进行3个月的培训。
　　　　关于学生问题。斯坦福大学荣誉校长卡斯帕尔着重强调了学生主动学习和参与科研的重要性。他说，应该在研讨课中公平地对待学生，使其得到最大的激励和挑战。他说，要让本科生经常地、充满新奇地、有强烈的愿望对老师说：你错了。任何领域的学术和科研如果没有学生的积极参与都不可能繁荣。学生特别是研究生，通过密切参与大学的研究活动，能够发展起对于科学基本问题的认识和理解，培养其开放的心智和浓厚的兴趣，使他们将最新知识转化为创新活动。
　　　　关于教学问题。东京大学学生前两年主要学习人文及自然科学的基础学科，后两年才分专业，此时课程密度较大。在分专业时，每个学生可以选报三个专业，学校根据报名情况和学生前两年的学习成绩将学生分到不同专业。剑桥大学副校长朗斯黛尔女士说，在学生研究与创新能力的培养方面，学校应注重对他们进行多学科的教育，提供跨学科课程，使学科知识互相渗透。哈佛大学荣誉校长陆登庭指出，哈佛大学取得的最重要的成功就在于建立了交叉学科和教师之间(或学院之间)的合作。(《中国教育报》2002年11月23日)

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　　高校后勤社会化改革亟待解决的几个问题

　　刘继安

　　高校与后勤系统：分家还是成家立业？

　　　　“高校在高校后勤社会化改革中起主体作用。但在改革全面推进两年多来，一些学校却‘主’而不‘体’，或导向有误，影响了该校后勤社会化改革的顺利进行。”某市教委高校后勤处处长对记者说。

　　　　“这些学校的领导，有的觉得‘守土有责’，认为如果后勤彻底剥离，钱要给出去，人也要给出去，那我还管什么？还有的校长认为，既然这块能挣钱，我为什么要让别人挣？还有的是有畏难情绪，改革放不开手脚。”

　　　　如果说这些学校领导，在推进高校后勤社会化改革过程中，存在着观念保守、犹豫不前的话，在另一些学校则出现了急着与“儿子分家”、甩后勤“包袱”的倾向。

　　　　“校长曾对我说，学生食堂的房子设备都是学校的资产，不能无偿占用，餐饮中心应当向学校交点钱。我说，我一头托的是学校，另一头托的是学生。是学校收那点钱重要呢，还是保证学生吃饱、吃好，学校稳定重要？现在我们的间接成本摊入只有10%，您要让我交钱，我只有涨钱。”一位负责高校饮食的教师对记者说。

　　　　一些学校在后勤系统剥离的过程中，将所有划归后勤企业管理和使用的资产、设备统统开始收费，即使是属于公益性的服务项目也不例外。剥离出的后勤实体，实力原本就不行，对市场运营也不熟悉，这么一来，经营很快陷入困境。尽管，这样的例子不多，但产生的影响却不小。

　　　　高校应采取哪些政策，以确保平稳过渡，已成为改革的一个重要课题。

　　　　“改革不是学校与后勤分家，而是让后勤成家立业。由拨款转变为靠提供优质服务收费，越来越多地采用市场手段，采用国际通行规则，逐步涉入市场，有个转变的过程。在社会服务体系还不十分发达的现阶段，学校的后勤还不能完全由社会来承担，主要还是由学校后勤承担，但必须有竞争，必须采用新的体制和机制。在‘过渡期’内学校要扶上马送一程。后勤是学校发展的一种平台，后勤搞得好，受益的是学校；搞不好，受害的还是学校。”北京航空航天大学后勤处处长马波说。

　　　　“高校是后勤社会化改革的最终受益者，学校有责任为后勤社会化改革营造宽松和谐的环境。”华中科技大学党委书记朱玉泉教授介绍说，华中科技大学在努力营造良好的舆论环境和管理环境的同时，还特别注意营造吸引人才的环境，挑选了一批具有开拓进取精神和懂经营、善管理的优秀干部进入后勤集团领导班子。在中层干部选拔上，允许后勤集团在全校范围内公开招聘，在招聘时间上安排后勤集团先行一步。现在，该学校后勤队伍可谓是“阵容豪华”：拥有博士6人、硕士13人、本科35人、专科121人，为建设一流的高校后勤打下了人才基础。

　　　　“放水养鱼”，培育后勤系统的造血功能，是北京一些高校后勤社会化改革进展顺利的经验。北航把原属后勤以外的留学生公寓、外专公寓、宾馆、餐厅、物资流通中心全部纳入后勤集团，使后勤集团资产达到了800多万元，为今后的发展打下了坚实的基础。北京语言文化大学外国留学生有4000多名，在与学校行政规范分离时，该校将所有外事方面赚钱的单位全部交给了乙方。北京第二外国语大学既把亏损单位印刷厂交给乙方，也把学校赢利最多的旅行社交给乙方经营，学校后勤不仅做好了学校内的服务工作，还走出校门为社会服务，取得了一定的社会和经济效益。

　　后勤实体：转制为啥卡了壳？

　　　　1999年11月在上海召开的高校后勤社会化改革工作会议上，提出了三年实现高校后勤社会化的改革目标，并确立了改革的第一步是要将高校后勤规范地从学校行政体系中剥离出去，并逐步向现代企业制度过渡。两年过去了，这项改革进行得怎样了呢？

　　　　“从表面上看，几乎所有高校都已完成了后勤系统的剥离，但实际上，有一些学校只是简单翻牌，在后勤处或总务处边上再挂上个企业集团的招牌，拨款改收费的机制尚未建立起来，管理体制、人事分配制度基本上还是老样子。”

　　　　“据我了解的情况，目前还没有一所高校的后勤企业是完全按现代企业制度运行的。这中间有很多障碍，社会经济环境的、观念的、政策法规的。但最关键的制约因素是政策法规上的。”一位熟谙高校后勤社会化改革现状的圈内人说。

　　　　建立现代企业制度的第一步是产权明晰。目前，我国高校后勤资产的占有权在高校，终极权在国家，后勤实体只有经营权(而且这种经营权并非完全意义上的)，没有对其所经营资产的占有权、处置权和收益权。后勤实体不是法人主体，也就不可能达到自主经营、自负盈亏、独立核算，就不能称为真正的企业，充其量只是一种模拟企业。

　　　　现在高校后勤从行政系统的剥离以及所谓的资产评估，绝大多数只是学校内部甲、乙双方达成的一种默契，没有法律上的保障，因为资产评估必须通过具有资质的会计师事务所来完成。由于政策性缺失，使按照法律规范进行的资产评估难以开展。资产归属说不清，也就无法到工商部门注册。实际上真正已到工商局进行规范的企业登记的高校后勤企业少而又少。目前全国高校对这个问题普遍采取先搁着不界定、等国家政策的办法，让后勤企业以零租赁或优惠价租赁的方式对后勤资产进行运作。

　　　　无疑，产权是一个迟早都要解决的问题，触及得越晚，麻烦就越多。在资产权属不清的情况下，后勤企业没有法人资格，无法走向社会——比如，无法与社会上的法人签订服务合同，也无法从银行贷款等等。同时，由于资产权属不清，很难说真正调动起了后勤员工的积极性，尤其是经营管理人员。由于缺乏对资产保值增值的动力和责任感，短期行为的出现也就不足为怪了，而且很有可能会出现赢利时后勤赚钱，亏损时则要学校背债的情况。这与后勤社会化改革的初衷和要求相距甚远。

　　　　“目前，对相当一部分高校的后勤实体来讲，即使资产产权归属已不成问题，也很难成为真正的企业。因为，这些实体普遍自身实力比较差，比如从事修缮的、电力系统维护的等等，很少有获得国家相关资质证书的，因此根本没有参与市场竞争的资格。”某市教委后勤处长对记者说。

　　　　让高校后勤人员最担心的是税收问题。根据财政部和税务总局于2000年2月28日发布的《关于高校后勤社会化改革有关税收政策的通知》，对高校后勤企业实行减免税，但其期限是到2002年年底。其实，如果严格来说，文件并不等于法规，因此各地税收部门对此一直采取睁一只眼闭一只眼的态度，但是，以后呢？“我们都很害怕。如果真的按法律追究，我们责任大了。”在采访中，有好几位后勤企业的负责人对此表示忧虑。

　　　　高校后勤具有公益性，这在发达国家也不例外。高校后勤组织应该是全成本核算的公益性机构，有别于追求利润最大化的公司企业。因此，国家对高校后勤组织应有专门的立法，对政府拨款、税收减免等扶持措施以法规的形式体现，以保障学生的利益和后勤组织的规范运转。

　　高校后勤：怎么保证不姓“钱”？

　　　　高校后勤社会化改革大力推进两年多来，取得了巨大的成绩，但是，在改革中也存在着一些不和谐音。

　　　　一份肉菜4至5元，素一点的1.5到3.5元，一个茶鸡蛋要5毛钱……这是某高校食堂的报价。“饭菜量越来越少了，价钱却越来越高了。”学生抱怨。“利润控制在10%？这个规定很好，但谁来监督？”学生问。“在一些学校，学生食堂的间接摊入成本已超过了30%。”一位圈内人说，“由社会企业或个人承包的学生食堂，问题尤其多。”

　　　　还有的学校，学生综合服务中心装修得美仑美奂，宽敞的大堂加滚梯。某地大学生公寓，学生住宿条件确实好：宿舍里有卫生间，电视、电话、网孔一应俱全，取暖用的是电热膜，喝水是饮水机加矿泉水。有人形容这些高标准的学生生活设施是：宿舍像宾馆，食堂像酒店。可是却有不少学生不领情，非要搬出新公寓———因为他们负担不起。

　　　　高校后勤需要社会化改革。但是，是不是一提社会化，就一股脑地甩给社会？学校的后勤项目有很多种，哪些该“化”，怎么个“化”法，值得好好研究。就说伙食，城市建筑公司通常都是自办食堂为民工提供饮食服务，而计算机公司一般则倾向于直接从餐饮公司订饭，为什么？前者的消费人群对价格的关注度要远远高于后者。

　　　　北京大学一位研究人员撰写了一篇题为《对高校后勤社会化成本和条件的简单分析》的文章，从经济学原理上对此问题做了粗略的分析：学校对伙食的关心不仅限于让学生吃饱，还包括饮食安全、价格等方面的问题。如果由社会服务机构提供饮食服务，学校将很难监督其卫生情况和价格是否合理。寝室项目也一样，学校关心的不仅是居住，还包括学生的经济承受能力和安全问题。学校对某些服务项目的特别要求，使得这些服务项目具备了交易成本经济学中所界定的“特定性”。作者的结论是：在社会市场环境未发育完善之时，通过在一定程度上将之纳入组织内，可大大降低交易成本。

　　　　“目前，中国的市场经济还不很健全，高校后勤社会化改革不可能一蹴而就，应有个过渡期，有一个针对过渡期的政策，以解决改革过程中出现的问题。”有人建议。

　　　　“根据统计，我国第三产业的产值占GDP的33%，而在发达国家，这个数字是60%到70%，说明我国的服务市场尚未完善。因此，后勤社会化改革时，应具体问题具体分析，深入研究服务市场情况，以确定社会企业的参与程度与方式。”北京林业大学后勤集团总经理赵相华说。

　　　　北京航空航天大学后勤处处长马波建议，应当对学校的后勤企业进行细分，如成本服务型、经营型、管理型。根据细分类型，分别制定政策。各地后勤社会化改革的方式可以百花齐放，不要搞千篇一律，考核的标准就是要对学校的发展有利。

　　　　在采访中，很多负责后勤工作的同志都对记者谈到了“德国模式”，认为很值得借鉴。负责德国高校后勤的是一家具有法人地位的、不以赢利为目的的社会服务机构，称为德国大学生服务中心。该中心在全德共有62个分部，为分布在德国200个城市的300所高校总计180万名大学生提供服务。德国大学生服务中心的经费来源有两个：一是经营收入，占80%，二是国家拨款，占20%。中心经营活动的收入主要用于其日常运行管理和后勤服务的支出，利润则将直接用于社会公益活动。

　　很多人都呼吁，应借鉴别国的先进经验，通过立法，建立适合中国国情的高校后勤社会化的基本模式，从而从根本上保障高校后勤姓“教”，而不姓“钱”。（节录自：《中国教育报》）



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　　江苏：个人可向学子放贷

　　助学贷款的瓶颈将被打破。记者从江苏省助学贷款管理中心了解到，该省正酝酿个人助学贷款这一新型助贷形式，今后国家将不再是助学贷款惟一的发放主体，个人也可向高校贫困学子发放助学贷款。据省助贷管理中心有关负责人透露，个人助学贷款的资金来源完全由热心个人出资，贷款实行零利息，在资助人与贫困大学生一对一协商的基础上，由银行按有关程序正规操作。(《南京晨报》)

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　　上海大学首推“就业实习”

　　“学生三年级就可以到企业实习，四年级时边上课边上班，并由企业提供学费。”这是“就业实习”新模式。该模式不仅使学生找工作和学业两不误，而且更有效地锻炼了学生的实践动手能力。

　　上海大学曾对全市毕业生作过一项调查发现：学生到企业实习和到企业做毕业设计而留在企业工作的占到了就业率的25％以上，实习表现的好坏对学生今后的就业举足轻重。于是上海大学就借助短学期制的优势，主动安排三年级学生到单位实习，并由实习逐步转至蝴业，大四时让学生边上课边上班，还由企业提供学费和奖学金。

　　据上海大学招生与毕业生就业工作办公室主任吴嘉彦介绍，这种就业实习的过程是：学校先定期把需要实习的单位信息公布在网上，

　　由大三学生自己按兴趣报名。然后学校再把学生资料供用人单位挑选，最后使学生和用人单位达成双向实习协议。

　　学生在企业实习也有两种途径：一是实习期间若双方满意，大家就签定协议，学生大四时的部分课程可由企业根据需要开设，学生完成该项课程后可折算成学分，企业给这些学生提供奖学金；另一种是实习后双方有意向，大四生可以有课就上课，没课就上班，连毕业设计也在企业中完成。(《新闻晨报》2002年11月15日)

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